Diagnostic interne : comment fonctionne-t-il ?

Un diagnostic stratégique d’une entreprise se compose à la fois d’un diagnostic externe et d’un diagnostic interne. Ce dernier analyse les ressources d’une entreprise pour identifier ses forces et ses faiblesses. Il contribue ainsi à établir une stratégie d’entreprise de façon éclairée. Définition, intérêt et mise en œuvre, Legalstart fait le point sur le diagnostic interne d’une entreprise.

Qu’est-ce qu’un diagnostic interne d’entreprise ?

Un diagnostic interne consiste à analyser les ressources d’une entreprise, pour comprendre ses forces et ses faiblesses. Il s’agit d’identifier les éléments dans lesquels elle excelle, pour capitaliser sur ses atouts, mais aussi ceux qui doivent être améliorés pour renforcer la compétitivité et la performance de l’entreprise. Cette analyse contribue aussi à souligner les opportunités encore inexploitées. 

Un plan d’action est ensuite établi à la suite de l’analyse. Il est destiné à corriger ou compenser les faiblesses identifiées, exploiter les nouvelles opportunités, et mettre in fine en place une stratégie qui assure la stabilité et la croissance de l'entreprise. 

Plusieurs outils permettent de mener ce diagnostic. Ils analysent l’entreprise sous toutes ses facettes, au regard de ses ressources matérielles et immatérielles. Il convient alors de combiner leur analyse pour obtenir une vision transversale complète de la situation. 

Le diagnostic interne peut être mené par le dirigeant, par un cadre ou encore par un consultant extérieur. Néanmoins, il s’avère utile de faire participer l’ensemble des employés dans cette analyse, au travers d’échanges et de questionnaires. Ils permettent d’affiner l’étude, en faisant remonter les éléments positifs et les difficultés rencontrées par les salariés de chaque département. 

Le diagnostic interne constitue un socle essentiel pour mener à bien la stratégie de l’entreprise, et assurer sa pérennité. Il doit être mené régulièrement, pour tenir compte de l’évolution de la structure. Cette analyse s’avère nécessaire afin d’adapter cette stratégie au regard de l’évolution interne de la structure.

Pourquoi faire un diagnostic interne de son entreprise ?

Ce diagnostic offre plusieurs avantages :

• Il donne une vision claire de la structure à un instant donné. Cet outil identifie les atouts de la société, ainsi que les éléments où elle demeure vulnérable.
• Il permet d’établir un plan d’action pour renforcer l’entreprise et améliorer sa croissance. Les ressources de la structure peuvent être réorganisées pour capitaliser sur les forces et combler les faiblesses.
• Il est essentiel pour établir une stratégie d’entreprise claire et réaliste. Avec une connaissance fine de ses capacités, elle peut prendre des mesures éclairées pour continuer de croître sans prendre de risque. L’entreprise peut alors établir un business plan réaliste pour les mois et les années à venir. Cette stratégie peut ensuite être réajustée au regard des diagnostics suivants.
• Il renforce la culture d’entreprise. La participation des salariés à la stratégie de l’entreprise renforce leur engagement envers la structure. Il contribue à renforcer ensuite leur performance.

Comment faire un diagnostic interne ? Les différentes méthodes

Il existe plusieurs façons de procéder à un diagnostic d’entreprise. Il est utile d’analyser finement tous les aspects de la structure, en prenant en considération à la fois ses ressources matérielles et immatérielles. Plusieurs études différentes peuvent être menées puis combinées, pour obtenir une vision précise. Elles peuvent s’appuyer sur des méthodes, telles que l’analyse SWOT, la matrice BCG, l'analyse SWOT, le diagramme d’Ishikawa ou la méthode des Six Sigma.

Analyser les ressources matérielles

Il s’agit d’analyser plus en particulier :

• les ressources physiques ;
• les ressources financières ;
• les ressources humaines.

Les ressources physiques

Il convient de dresser l’inventaire des sites de production et des équipements utiles à l’entreprise, et de lister leurs caractéristiques. Il s’agit de déterminer leur état d’usure, leur niveau d’innovation et leur capacité de production. 

Cette analyse s’assure que le matériel utilisé permet à l’entreprise de rester compétitive. Le cas échéant, elle identifie les pièces à renouveler et permet d’anticiper leur remplacement dans les dépenses futures.  

Les ressources financières

L’analyse interne s’intéresse aux flux financiers de l’entreprise. Il s’agit d’étudier à la fois :

• les états financiers de la société, au travers du compte de résultat, du bilan, et du tableau financier notamment ;
• le calcul et l’interprétation des ratios, tels que celui de la liquidité, de la rentabilité, ou l’effet de levier financier. 

Ce diagnostic met en exergue la performance financière de l’entreprise. Il relève aussi les axes d’optimisation du budget. Cette analyse est essentielle pour mener une planification budgétaire pertinente et mesurée.

Les ressources humaines

Il s’agit de lister l’ensemble des compétences et des niveaux de qualification des salariés. Cette étude met en lumière les possibilités d’optimisation, afin de valoriser le savoir-faire d’un employé sur un poste adapté. Cette étude contribue aussi à ajuster la masse salariale de façon pertinente.

Étudier les ressources immatérielles

Il est nécessaire d’analyser également les ressources immatérielles, au regard de leur rôle dans le processus de production de l’entreprise. Seront alors étudiés :

• la technologie, notamment les brevets et les fonds alloués à la recherche ;
• l’image de marque, et plus spécifiquement sa notoriété, le niveau de fidélisation des clients, et la stratégie marketing développée ;
• l’organisation et le management de l’entreprise. Les procédures, les compétences des employés ou encore les mesures de contrôle de qualité seront, entre autres, analysées.

S’aider d’outils pour mener son diagnostic interne

Plusieurs outils de diagnostic interne peuvent être déployés et combinés afin de mener une analyse, notamment :

• l’analyse de la chaîne de valeur ;
• l’analyse SWOT ;
• la matrice BCG ;
• le diagramme d’Ishikawa ;
• la méthode des Six Sigma.

Analyse de la chaîne de valeur

Aussi appelée analyse de la chaîne de Porter (du nom de son créateur), elle consiste à décomposer chaque activité d’une entreprise pour comprendre dans quelle mesure elles créent indépendamment de la valeur. Cette méthode met en exergue les éléments dans lesquels l’entreprise excelle, et ceux qui pourraient être améliorés afin d’augmenter l’efficacité et l’image de marque de l’entreprise. 

Chaque étape de production est examinée. Le modèle de Porter identifie 9 activités.

Les principales sont les suivantes :

• l’approvisionnement et la logistique ;
• la fabrication ;
• la logistique de commercialisation ;
• la vente et le marketing ;
• les services liés au produit. 

Ces activités sont complétées par des activités dites de soutiens :

• l’ensemble des services concourant au bon fonctionnement de l’entreprise (la planification, les finances, l’administration, entre autres) ;
• la recherche et le développement ;
• les ressources humaines ;
• les achats.

Le SWOT

L'analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est un outil de décision stratégique d’entreprise, qui identifie :

• les forces et les faiblesses de la structure en termes de ressources financières, matérielles et humaines ;
• ainsi que ses opportunités et ses menaces externes.

Cet outil de diagnostic interne se présente sous la forme d’un tableau synthétique. 

Cette analyse permet ensuite de mettre en place un plan d’actions prioritaires. Elle est couramment employée comme point de départ d’un diagnostic interne.

La matrice BCG

La matrice BCG (Boston Consulting Group) est un outil de prise de décision qui évalue l’équilibre d’une entreprise au regard de son marché. Il prend la forme d’un schéma composé de deux axes :

• la croissance du marché ;
• la part de marché relative de l'entreprise (la part qu’elle détient par rapport à ses concurrents). 

Cet outil est pertinent pour évaluer le potentiel des produits ou des services contenus dans le portefeuille d’une entreprise. Ils sont classés selon 4 catégories :

• Les produits stars ou vedettes. Ils constituent les leaders sur le marché. Ils nécessitent néanmoins un investissement financier et humain régulier.
• Les produits “vache à lait”. Ce sont des activités particulièrement rentables, qui prennent une forte position concurrentielle sur un marché stabilisé. Elles requièrent peu d’investissements. Les recettes de ces produits permettent d’en développer de nouveaux.
• Les produits dilemmes. Ils touchent un marché en croissance, mais ils ne connaissent pas une croissance équivalente à celle des concurrents. Il convient d’étudier le potentiel d’évolution de l’offre, avant de mener éventuellement un investissement destiné à se démarquer des concurrents.
• Les produits poids morts. Ils s’adressent aux marchés en faible croissance, parfois en déclin après avoir atteint leur maturité. Ces produits sont bousculés par la concurrence. S’ils ne doivent pas forcément être arrêtés, il convient cependant de réduire l’investissement dans ces derniers afin de retrouver un équilibre financier. 

La matrice BCG peut être établie :

• lors du lancement d’un nouveau produit, afin d’identifier son potentiel ;
• au moment de l’élaboration du plan annuel de marketing.

Le diagramme d’Ishikawa

Aussi appelé diagramme en arête de poisson, le diagramme d’Ishikawa est un outil qui sert à identifier, analyser et représenter la cause d’un dysfonctionnement. Ce graphique prend la forme d’une ligne horizontale, d’où partent des arêtes. Chacune correspond à un groupe principal :

• la main-d’œuvre ;
• les matières ;
• le matériel ;
• les méthodes ;
• le milieu.

Cet outil permet de décomposer les causes d’un dysfonctionnement, afin de comprendre l’articulation des facteurs ayant abouti à ce problème. Il est établi à la suite d’un brainstorming avec les équipes, destiné à identifier toutes les raisons qui peuvent mener à la situation donnée. Ces motifs sont ensuite hiérarchisés selon leur niveau d’influence sur la problématique principale, afin d’établir un plan d’action pour résoudre la situation.

La méthode Six Sigma

Cet outil est utilisé pour employé pour mesurer l’efficacité de la réalisation d’une tâche au regard des attentes du marché. Il s’applique aux entreprises qui cherchent à améliorer certains processus en les uniformisant, afin de limiter le risque de défaut ou l'accomplissement d’actions n’apportant pas de valeur au service ou au produit. 

La méthode Six Sigma s’inspire de la méthode DMAIC. Elle se compose de 5 étapes :

• définir :
• mesurer ;
• analyser ;
• améliorer ;
• contrôler. 

Cette méthode indique que chaque processus implique une entrée (une action accomplie) et un résultat associé. Il convient alors de comprendre et de contrôler ces entrées pour obtenir le résultat attendu. La méthode Six Sigma permet ainsi d’améliorer les processus et de limiter les écarts de production. C’est pourquoi elle est particulièrement utilisée dans le cadre de productions de masse.

FAQ

Quelle est la différence entre diagnostic interne et externe ?

Le diagnostic interne s'intéresse aux ressources et aux compétences d’une entreprise pour identifier ses forces et ses faiblesses. Quant à lui, le diagnostic externe porte sur l’étude de l’environnement de l’entreprise (son marché, ses clients, sa concurrence, ses fournisseurs, etc.).

Qu’est-ce que la méthode Pestel ?

Il s’agit d’une méthode utilisée pour étudier le macro-environnement d’une entreprise, et son influence sur son marché. L’analyse PESTEL porte sur six facteurs environnementaux : politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal.

Pourquoi faire un diagnostic interne et externe ?

L’établissement régulier d’un diagnostic interne et externe s’avère nécessaire pour établir sa stratégie d’entreprise. Il s’agit d’identifier ses forces et ses faiblesses au regard de ses ressources et de ses compétences internes, mais aussi de l’environnement global dans lequel elle évolue. Ils contribuent à mettre en place des plans d’action destinés à renforcer et à faire croître sereinement l’entreprise.